Une méthode pour accompagner vos clients sur huit axes.

La dirigeante a racheté puis redressé l'entreprise. Elle veut maintenant construire la suite avec ses équipes, plutôt que de continuer à porter seule.

• Des entretiens plutôt qu'un formulaire. Le questionnaire du 360° a servi de trame d'entretien, avec la dirigeante puis avec trois collaborateurs clés, pour faire ressortir les écarts de perception.
• La vision d'abord. Sa stratégie à trois à cinq ans n'était pas formulée : elle a été travaillée avant de parler priorités avec l'équipe.
• Trois axes retenus en séminaire. RH & organisation, Processus & coûts, Client & croissance. Technologie & IA, jugé prématuré, est volontairement laissé de côté pour plus tard.

Le consultant est devenu le bras droit de la dirigeante : la mission dure depuis plus d'un an.

Devenue PME autonome, l'entreprise se retrouve avec une équipe de direction hybride : des anciens du grand groupe et des profils venus de petites structures.

• Le 360° en collectif. Douze dirigeants répartis en quatre trios : chacun évalue son propre axe, puis deux axes hors de son périmètre.
• L'évaluation croisée. Elle force le dialogue et fait remonter les écarts de perception, là où se cachent les vrais désaccords.
• Un point de départ commun. Il rend beaucoup plus efficace le séminaire de vision à cinq ans qui suit.

Un directeur général adjoint s'apprête à prendre la direction générale, sur un périmètre qu'il ne maîtrise pas encore entièrement.

• Trois ateliers, avant la prise de poste. Chaque axe est approfondi pour répondre à une question simple : connaît-il vraiment le business qu'il reprend ?
• Deux façons de faire. Accompagné, en allant voir ses futurs collaborateurs avec le consultant, ou en autonomie avec l'outil.

Il arrive en poste avec une lecture claire du business, au lieu de la reconstituer en marchant.

Une entreprise rachète un concurrent de taille comparable. L'urgence n'est pas de diagnostiquer l'une ou l'autre, mais de les faire travailler ensemble.

• Une vision commune. Des ateliers prêts à l'emploi, la frise chronologique puis le visioning, pour que chaque équipe raconte son histoire avant de converger.
• Un diagnostic culturel. Il repère ce que les deux équipes partagent, ce qui se complète, et les angles morts.
• La suite. La méthode des OKR, pour tenir l'exécution dans la durée.

La compétence du consultant, c'est de savoir quel outil sortir, et à quel moment.

Un dirigeant prépare la vente de son entreprise, en parallèle de son expert-comptable et de son avocat.

• Les axes comme grille de valorisation. On regarde l'entreprise comme un acquéreur la regarderait, pour repérer les axes à muscler et les dépendances qui font baisser la valeur.
• Deux issues observées. Un dirigeant a renforcé son organisation et son commercial avant de vendre. Un autre a compris qu'il ne voulait pas vendre mais déléguer, et repart pour cinq ans.

Une très petite structure : trois dirigeants, 4 M€ de chiffre d'affaires, 60 % de l'activité chez un seul client.

• Pas de questionnaire complet. On garde les axes, mais on pose d'autres questions : sur combien de personnes repose la croissance, faut-il rester trois ou passer à quinze.
• Ce que la grille fait ressortir. La dépendance à un client, et un marketing de l'offre trop faible.

L'outil amplifie le jugement du consultant, il ne le remplace pas.